招商局集团根据其多元化产业、多地域管理的现状制定了财务共享战略规划。本着充分发挥各板块的积极性，以财务共享建设为手段，按照业务领域建设多级共享中心，在统一的财务共享平台上，各板块建立统一的财务核算体系，统一的资金债务业务流程，使集团统一会计制度政策得到执行，加强集团资金债务监控，实现会计核算规范化、标准化、精细化，推动财务转型升级。目前通过两年的共享建设，以招商蛇口为共享中心建设试点单位，实现了招商蛇口共享中心，招商航筹办共享中心的共享上线运营，同时招商港口、物流板块等其他板块共享中心也在分步骤的推进财务共享中心的建设。
招商局集团财务多共享中心的建设，实现一套管理机制，两大区域布局，三大类板块有序推进，两大板块内建设原则，一个共享运营平台的顶层设计理念。应用共享运营层面三大抓手流程、系统和绩效统一管理，实现集团在各运营中心的标准化管理。
标准化的财务数据，为公司决策提供可靠的依据
集团通过共享中心的建设，统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业，独立、自动化的账务处理，减低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
业财融合的共享流程，提供高质量高效率服务
集团通过财务共享中心的建设，规范了集团前端月结自动计费流程。操作数据都由业务操作部在系统中进行统一录入，计费人员审核过程中如发现数据错误导致账单不正确的情况，退回业务操作部进行调整，调整后再重新对账单进行审核。AR账单管理岗按客户整理操作部提供的纸质单证，并分发给各计费人员使用，计费人员按客户进行账单审核。该流程的规划实现了统一业务和财务之间的操作，打通了业务与财务系统的对接。
财务团队结构优化，发挥财务核心价值
集团通过财务共享中心的建设，对财务人员进行了专业化的分工，使得更多的高端财务人员工作重点不再仅仅是做账和支付，更多的参与到预算分析、绩效管理、成本管理、税务筹划、汇率风险管理工作中。这要求实现财务与业务相结合，介入到企业的业务运作当中去，进行战略规划，帮助战略落地，也就是向管理会计转型。
